導(dǎo)讀：數(shù)字化時(shí)代，個(gè)體價(jià)值崛起，激活員工是管理者最大的挑戰(zhàn)。管理者需要理解組織具備的全新屬性，方能有效激活員工。

如何看待組織中的人，是管理者最大的挑戰(zhàn)，大多數(shù)情況下，管理無效的原因是源于沒有把人放在組織中去理解，忽略了人與組織融為一體的特征。

數(shù)字化時(shí)代，組織要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)一定要依附于有創(chuàng)造力的個(gè)體。組織屬性發(fā)生了根本性改變，改變讓組織具有了全新的屬性：平臺(tái)屬性、開放屬性、協(xié)同屬性、幸福屬性。這四大屬性是為了釋放人，釋放人的價(jià)值創(chuàng)造是組織所必備的。

01平臺(tái)性

今天，被管理者的角色變了，他們更在意參與決策，對(duì)稱的信息交流，以及互動(dòng)的人際關(guān)系。平臺(tái)屬性就顯得極為重要了。組織的平臺(tái)屬性，表現(xiàn)為信息共享與責(zé)任固化。

1.信息共享

在內(nèi)心深處，每個(gè)人都渴望獲得對(duì)稱的信息，都希望可以真正分享到組織內(nèi)部的一切，進(jìn)行坦誠(chéng)的交流。

傳統(tǒng)的組織，為了確保組織目標(biāo)以及資源的稀缺性得以有效使用，所以信息交流本身就被賦予了權(quán)限，也因?yàn)閷蛹?jí)設(shè)計(jì)的緣故，成員也無法真正做到平等地溝通、對(duì)稱地交流。

互聯(lián)網(wǎng)重塑了社會(huì)與組織，切切實(shí)實(shí)地改變了人們的生活和工作方式，最大的改變是組織中的個(gè)體生存方式發(fā)生了根本改變，因?yàn)橥ㄟ^釘釘、企業(yè)微信、社交網(wǎng)絡(luò)等大量協(xié)同信息，使創(chuàng)造力得到進(jìn)一步提升，讓個(gè)體顯現(xiàn)出更加獨(dú)特的價(jià)值能力。如果可以讓人們擁有對(duì)稱的信息，創(chuàng)造力的釋放將會(huì)帶來不可想象的空間。

組織中的每一個(gè)人，不論其職位高低，能力與職位如何，互聯(lián)網(wǎng)都會(huì)讓你在瞬間獲得來自各個(gè)地方的大量信息。這一切導(dǎo)致組織需要提供足夠的信息交流機(jī)會(huì)給每個(gè)成員，唯有這樣，才可以讓成員能夠與組織組合在一起。

2.責(zé)任固化

互聯(lián)網(wǎng)改變了個(gè)人與組織的關(guān)系，改變了個(gè)人與組織的力量對(duì)比，也同樣改變了指導(dǎo)者與被指導(dǎo)者的力量對(duì)比。今天的組織，更像是蜂巢，CEO只是一個(gè)象征性的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治，自我承擔(dān)職責(zé)，組織甚至不再能夠界定核心員工，每個(gè)成員都需要發(fā)揮各自崗位的關(guān)鍵作用。

對(duì)于一個(gè)組織而言，需要讓成員之間可以互動(dòng)，而不是固化在各自的崗位范圍內(nèi)，讓每個(gè)成員能夠高度自治的同時(shí)，又能夠與其他人共同工作，這樣才可以創(chuàng)造盡可能大的價(jià)值。

02開放性

互聯(lián)網(wǎng)深遠(yuǎn)地影響著消費(fèi)者與生產(chǎn)者之間的關(guān)系，這使得互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是一種全新的渠道，也不僅僅是一種廣告媒介，或者一種新的交易方式以及便利性的獲得，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于每一個(gè)企業(yè)而言，它是一種全新商業(yè)秩序的基礎(chǔ)，也是一種全新價(jià)值鏈秩序的基礎(chǔ)。

一方面，互聯(lián)網(wǎng)授予了消費(fèi)者前所未有的權(quán)力，在消費(fèi)者的需求驅(qū)動(dòng)下，任何一個(gè)組織都不得不開放自己，融合在互聯(lián)網(wǎng)締造的全新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，重新界定企業(yè)的價(jià)值。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)授予了個(gè)體前所未有的能力，在個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，任何一個(gè)組織不得不開放自己的組織，讓組織融合在互聯(lián)網(wǎng)締造的全新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，重新界定組織的價(jià)值。

1.動(dòng)態(tài)組合

數(shù)字化時(shí)代，成員之間是一種網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系，各個(gè)點(diǎn)之間互聯(lián)互通，成為一個(gè)有機(jī)的生態(tài)圈，成員既獨(dú)立又包容，因此，開放、合作、共享是互聯(lián)網(wǎng)組織形態(tài)的基本生存法則。企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部成員之間形成各自獨(dú)立、彼此互依、互動(dòng)交流的有機(jī)體。

在互聯(lián)網(wǎng)情形下的成員，都是如德魯克所言的“知識(shí)型員工”，這些知識(shí)型員工因其能力與知識(shí)，一定會(huì)要求組織開放邊界，讓他們能夠在組織中感受到獨(dú)立與價(jià)值創(chuàng)造的可能。

2.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

組織如何解決資源向承擔(dān)績(jī)效的人傾斜，向顧客傾斜，這是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)快速變化的核心。

大部分情況下，很多企業(yè)無法面對(duì)外部的變化，是因?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)部資源集中在少數(shù)人手里，集中在與市場(chǎng)和顧客非常遠(yuǎn)的地方。華為提供了一個(gè)解決方案，讓內(nèi)部的資源可以有效集聚在市場(chǎng)一線和面向顧客，擁有了一個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

但是，這樣的一個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并不容易建立，因?yàn)閮?nèi)部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)建立的核心是要對(duì)權(quán)力進(jìn)行重新分配。往往這個(gè)時(shí)候，會(huì)讓企業(yè)內(nèi)部非常痛苦，一些既得利益被打破，一些過去的經(jīng)驗(yàn)被調(diào)整，一些資源被重新分配，這些改變都會(huì)帶來很多人的不滿或者反對(duì)，甚至有些高層管理者，包括企業(yè)家在內(nèi)，會(huì)認(rèn)為是在否定過去所取得的成績(jī)。

因此，如果你想在內(nèi)部構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，把后方變成系統(tǒng)的支持力量，讓資源匯集到一線和顧客端，首先需要高層管理者和企業(yè)家能夠沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放，要有真正對(duì)一線和顧客端的重要性認(rèn)知，要能夠控制高層管理者和企業(yè)家自己擁有權(quán)力的欲望。

企業(yè)在打造內(nèi)部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，需要構(gòu)建外部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于今天的企業(yè)而言，開放結(jié)構(gòu)而非建立壁壘是極其重要的組織管理要求。能夠因應(yīng)市場(chǎng)變化與技術(shù)變化的企業(yè)，都會(huì)讓自己融入一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，你中有我，我中有你。

03協(xié)同性

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，組織中的個(gè)體并不是獨(dú)立的個(gè)體，他具有組織的屬性，但是互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，組織中的個(gè)體是獨(dú)立的個(gè)體，同時(shí)具有組織的屬性。這樣就要求，組織要一方面尊重個(gè)體的獨(dú)立性，不能簡(jiǎn)單采用管控的方式，另一方面需要協(xié)同人們的行為，讓個(gè)體與組織能夠融合，做到這兩點(diǎn)需要流程重組與目標(biāo)導(dǎo)向。

1.流程重組

流程最大的作用，是可以發(fā)揮促進(jìn)作用以便獲得必要的努力。如何促成組織中每一個(gè)成員的個(gè)人努力，是組織管理需要付出極大努力的職責(zé)。

這主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是促使成員與組織建立協(xié)作關(guān)系；二是促使成員加倍貢獻(xiàn)力量。組織管理如果要得到這方面的效果，就要做到巴納德所強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：第一，引發(fā)成員對(duì)于組織的興趣，使他們加入組織；第二，想方設(shè)法地采取各種措施和手段提供條件與幫助，使成員能夠同組織建立協(xié)作關(guān)系，力圖使其成員為組織加倍地貢獻(xiàn)力量。后面這一點(diǎn)，正是流程需要完成的功能。

在過去的十多年的時(shí)間里，海爾不斷地改變自己，并創(chuàng)立了“人單合一”的模式，用張瑞敏自己的解釋，“人”是指員工，“單”是指顧客價(jià)值，“人單合一”就是把員工與顧客組合在一起，讓價(jià)值創(chuàng)造完全合一。員工能力高低不是由領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，而是由市場(chǎng)和用戶認(rèn)可，形成每個(gè)人創(chuàng)新空間的平臺(tái)，自己的成果自己說了算，是自驅(qū)動(dòng)而非他人驅(qū)動(dòng)。“人單合一”的目的就是為了使每個(gè)人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.目標(biāo)承諾

目標(biāo)的制定和分解是組織決策過程中的一項(xiàng)重要工作，同時(shí)更是經(jīng)理人員理所當(dāng)然地要承擔(dān)的重要責(zé)任。除此之外，目標(biāo)還是協(xié)同大家一致行動(dòng)的根本要素。

經(jīng)理人員不僅要制定目標(biāo)，還要設(shè)法讓組織的所有成員都接受這個(gè)目標(biāo)，經(jīng)理人員在制定目標(biāo)的時(shí)候，一方面自己要承擔(dān)責(zé)任，一方面要將部分工作授權(quán)給其他管理人員來完成。這樣一是可以減輕經(jīng)理人員的工作負(fù)擔(dān)，更重要的是會(huì)使組織的其他管理層以及一線工作人員能夠?qū)M織目標(biāo)有更清楚的了解和認(rèn)識(shí)。制定目標(biāo)畢竟只是一種手段，制定目標(biāo)的初衷就是為了讓其能夠?qū)崿F(xiàn)，最終能促進(jìn)組織的發(fā)展。

04幸福感

傳統(tǒng)的人力資源管理方式已經(jīng)逐漸對(duì)員工頻繁跳槽、人際間沖突、工作倦怠等問題失去效力，變得無能為力。如何對(duì)員工進(jìn)行有效的管理，激發(fā)其工作積極性與主動(dòng)性成為所有企業(yè)需要思考的問題。管理者首先要了解員工的需求及工作的動(dòng)機(jī)，才有可能采取合適的管理措施。

今天，幸福感在已經(jīng)成為影響人們工作熱情和積極性的重要指標(biāo)。提升員工的幸福感，需要組織在兩件事情上要花工夫。

1.組織支持資源

如果員工感受到組織愿意為他們提供多方面的支持，那么員工就會(huì)為組織的利益付出更多的努力。企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)表明，組織為員工提供的資源并不僅限于工作相關(guān)的資源，還包括為員工個(gè)人及家庭提供相關(guān)的資源。

2.讓員工擁有主人翁的感受

當(dāng)一個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己在組織里能夠真正是一個(gè)主人的時(shí)候，可以給員工帶來快樂和幸福感，而幸福感和快樂又使得員工充分發(fā)揮主人翁作用，帶給企業(yè)極大的創(chuàng)造力和活力，并讓企業(yè)在同業(yè)中脫穎而出。（本文完）